Ny DN Media-topp vil gjøre konsernet mer globalt: – Vi må tenke som spesialstyrker

Mandag startet James Lamont som konsernsjef i NHST Holding og administrerende direktør i DN Media Group. De siste 25 årene har briten jobbet i Financial Times (FT) i ulike roller.

– Jeg ble veldig slått av hvor like utfordringene i DN og Financial Times er. Det handler om abonnement, teknologi, kunstig intelligens og merkevare, sier Lamont til Medier24.

Overgangen fra den britiske avisen til DN Media Group er mindre dramatisk enn man skulle tro, mener han.

– Mange av mulighetene var nesten direkte overførbare, og det samme gjaldt erfaringen min. Men jeg lærte også ting fra NHST som var svært relevante for FT da jeg satt i styret, særlig rundt styrearbeid og hvordan selskapet utviklet seg,

Lamonts forhold til DN Media Group startet for ti år siden, da styret i det daværende NHST besøkte Financial Times i London for å lære mer om digital transformasjon og abonnementsmodeller. 

På det tidspunktet jobbet Lamont med utviklingen av FTs digitale strategi og ble bedt om å holde presentasjon for det norske medieselskapet, som ville vite hvordan avisen jobbet med digital transformasjon i redaksjonen.

Møtet ble starten på et langvarig forhold til konsernet.

– Det var bare meg og styret til NHST i styrerommet til FT med utsikt over Themsen. Vi hadde en veldig god samtale, sier han.

Noen uker senere fikk han en telefon.

– Jeg fikk beskjed om at de likte presentasjonen veldig godt, og så spurte de om jeg ville sitte i et av styrene deres, sier Lamont.

Han gikk deretter inn i styret for konsernets internasjonale publikasjoner, og har siden hatt flere styreverv i konsernet. 

Nå er utsikten over Themsen byttet ut med Akerselva, og leilighet midt i Oslo. 

 – Jeg ble anbefalt å starte i mai, selv om jeg kunne ha startet før. Fordi Oslo er finere i mai. 

– Globalt medieselskap

DN Media Group har flere likhetstrekk med den britiske storavisen enn størrelsen og de ulike mediemarkedene skulle tilsi, mener Lamont.

Mens Financial Times ofte sammenligner seg med New York Times og Wall Street Journal, sier Lamont at FT tidligere beskrev seg selv som «spesialstyrker» snarere enn «den stående hæren».

– Vi er relativt små sammenlignet med noen av de store aktørene, men vi har smidighet og evne til å bevege oss raskt. Slik tenker jeg også om DN Media Group.

Lamont understreker at konsernet ikke bare må forstås som en norsk medieaktør.

– Jeg liker å tenke på DN Media Group som et globalt medieselskap med hovedkontor i Oslo.

Konsernets internasjonale nisjeprodukter innen shipping, energi og sjømat er eksempler på satsinger med global rekkevidde, ifølge Lamont.

– Et av mine forgjengere tok den veldig gode beslutningen om å bygge spesialiserte titler innen shipping, energi og sjømat. Konsernet har kontorer i London og Singapore, og tilstedeværelse i USA, sier han.

Kunstig intelligens og oversettelsesteknologi kan gi norske journalistiske prosjekter et langt større publikum enn tidligere, påpeker han og viser blant annet til DNs Epstein-avsløringer.

– I Storbritannia var mange fascinert av at Epstein-saken var en norsk historie. Og med teknologien vi har i dag, kan slike saker oversettes, og løftes ut til et internasjonalt publikum. 

Interessen for Norge internasjonalt er større enn mange nordmenn tror, mener han.

– Verden er interessert i Norge av mange grunner. Ikke minst på grunn av rollen i FN-systemet, plasseringen i Nato og grensen mot Russland.

Konkurranse i stadig endring

Lamont beskriver det norske mediemarkedet som svært konkurransepreget, og peker på både DNs etablerte rivaler som Finansavisen og E24, og nye digitale aktører som utfordrere.

– I dette markedet har man tre konkurrenter. Jeg mener det er bra. Samtidig er konkurransebildet i stadig endring. Vi konkurrerer ikke bare mot tradisjonelle aviser lenger. Det kommer nye aktører til.

Han viser til hvordan nye internasjonale medieselskaper som Politico, Semafor og Buzzfeed har utfordret etablerte aktører de siste årene.

Konkurransen handler i økende grad også om hvordan publikum konsumerer innhold, ifølge Lamont.

– Hvordan folk mottar nyhetene sine endrer seg. Er det gjennom video? Radio? TV? spør han.

Ser utfordringer med KI

Men den store utfordringen ligger ikke i konkurranse mot andre medieaktører, men mot kunstig intelligens, mener den ferske konsernsjefen. 

– Vi går gjennom en industriell transformasjon rundt informasjon. Og det gjelder ikke bare mediene, sier Lamont.

Nye tjenester endrer publikums medievaner.

– Folk bruker ChatGPT og andre KI-produkter i arbeidshverdagen. Da blir spørsmålet hvordan man som mediehus opprettholder den direkte relasjonen til kunden.

Abonnementsmodeller må tilpasses et nytt teknologisk landskap, mener han.

– Akkurat nå føles det som KI-miljøet endrer seg veldig, veldig raskt. Hvordan tilpasser abonnementsmodellen seg det? Hvordan sørger vi for at de som kommer inn som abonnenter nå, som unge, blir med oss de neste 40 årene?

Smigret av å være oppkjøpskandidat

Lamont beskriver DN Media Groups uavhengige posisjon som en viktig konkurransefordel i det norske mediemarkedet. Selv om DN er blant de største avisene i Norge, er konsernet blant de minste, og det eneste av to familieeide konserner. 

De siste årene har de stått på ønskelisten til flere konkurrenter. Under Nordiske Mediedager i fjor, sa Polaris Media-sjef Per Axel Koch at DN sto øverst på hans liste. 

Det er smigrende at andre konserner beundrer dem, sier Lamont.

– Et uavhengig konsern er en veldig attraktiv posisjon å være i. Men våre eiere har et veldig tydelig, langsiktig perspektiv. 

Det er en styrke å være eid av familier med lange tradisjoner og et verdibasert syn på medieeierskap, ifølge den nye konsernsjefen.

– For dem handler dette om verdier. Det handler om betydningen av et godt informert samfunn.

Lamont viser også til erfaringene fra Financial Times, som i 2015 ble solgt fra Pearson til japanske Nikkei.

– Vi opererer i en veldig volatil bransje med mange motvinder. Da er det viktig med eiere som har tålmodighet og et langsiktig perspektiv, sier han.

Feiler foreløpig i norsk

Nå bruker han mye tid på å møte ansatte og lytte til organisasjonen.

– Jeg vil ikke være den som snakker mest. Jeg vil høre hvilke muligheter de ansatte allerede har identifisert. Så nå skal jeg reise både til Bergen og London og lytte til de vi har der, sier han.

Det også var en del av jobben i FT, da han arbeidet med å bygge nye vertikaler. 

– Ser du for deg nye vertikaler her? 

– Det er ingen planer om det. Så kan jeg ikke utelukke det på lang sikt, men dette er ideer som må komme fra nyhetsrommet, slik det gjorde i FT. Det er der de beste ideene kommer fra. 

Konsernsjefen beskriver seg selv som en lagorientert leder med stor tro på innovasjon og produktutvikling.

– Medieselskaper er idéfabrikker. Utfordringen er ofte gjennomføring og prioritering. Ikke å gjøre 200 ting, men å gjøre tre ting ordentlig, sier han.

– Hvordan går det med norskkunnskapene da? Får du til å lese dine egne aviser? 

– Jeg har lest DN i flere år, fordi jeg satt i styret. Man må da kunne forstå både produktet og folkene. Så jeg har lært meg å forstå DN, og så jobber jeg må lære meg norsk. Der er jo også dagens teknologi til god hjelp, fordi jeg kan oversette.

– Det er et norsk selskap. Vi er i Oslo. Jeg må få en fungerende forståelse av norsk, og det skal jeg prøve å få til. Kollegaene mine har allerede begynt å teste meg. Foreløpig har jeg feilet.