– Vi brukte egentlig ikke tiden på de store strategiske utfordringene vi står i

Etter nedbemanningen i fjor har Schibsteds nye produktorganisasjon jobbet med å forenkle og optimalisere den digitale driften.

Det store målet er å frigjøre ressurser til å det som kommer etter.

– Det er sannsynligvis den største endringen av produktorganisasjonen i Schibsted noen gang.

Det sier Espen Sundve, produktdirektør i Schibsted.

For å forstå hvorfor, må vi skru tiden tilbake til høsten 2024.

Måtte gjøre noe

I 2024 var Schibsted i full gang med å splitte seg fra markedsplassene. Samtidig så konsernet at de hadde en finansiell utfordring med røde tall.

Samme år kom Sundve inn som rådgiver for ledergruppen.

– Det var en ulmende følelse av at man ikke var effektiv nok i måten vi drev utviklingen av sluttbrukeropplevelsen, salg og alt, forteller han.

Espen Sundve Espen Sundve

Chief Product Officer

Å bli økonomisk bærekraftig var en tydelig prioritet. Men de innså også at de måtte bli mer effektive i måten å utvikle på, og flytte ressurser over på det som er strategisk viktig.

– Vi brukte egentlig ikke tiden på de store strategiske utfordringene vi står i. Altså, det som er relevant for den nye generasjonen brukere, med nye formater og KI-bølgen, sier han.

Schibsted innså flere ting, blant annet:

– Vi så at 80 prosent av det vi trenger ressurser til er felles utfordringer, men bare 50 prosent jobbet med det. Bare der så vi et strukturelt gap, forteller Sundve.

Det ble også gjort mye overlapp.

– I 2026 trenger man ikke å ha fem teknologier for å vise en forside. Det holder med én. Og mange av de unge brukerne kommer ikke til forsiden engang.

Med andre ord, måtte noe gjøres.

Ny organisasjon

I starten av 2025 kom beskjeden at over 300 årsverk i Schibsted skulle forsvinne, og organisasjonen skulle endres.

En ny produktorganisasjon ble opprettet med Sundve i spissen. Her skulle det meste sentraliseres.

De som jobbet med produkt gikk ned rundt 20 prosent, fra rundt 290-300 årsverk, til rundt 230 årsverk.

I den nye organisasjonen er funksjoner som ansvar for sluttbrukeropplevelsen, ansvar for redaksjonelle verktøy og «tooling» og brukerdata og innlogging samlet.

– I stedet for fem team som bygger på litt forskjellige forsider som eksempel, så har vi ett team som eier alle forsidene i hele Schibsted, sier han.

Snart er alle over på felles forsideløsning, som vil være enklere å holde i drift.

Sundve beskriver et bilde av papiravisen som nådde toppen i 2008. Veien etter det var å fortsatt levere kvalitet på print, men med å effektivisere og redusere kostnader. 

Kreftene skulle heller brukes til det digitale produktet.

– Den samme reisen begynte vi på i fjor for det digitale produktet, sier han.

Det betyr å gjøre det digitale kjerneproduktet mindre kostbart å produsere.

– Vi må flytte kapasiteten over på nye formater og nye opplevelser, til nye generasjoner. Det er den ene utfordringen. Den andre er transformasjon i redaksjonen og hvordan vi utvikler produkter når vi nå går inn i KI-fremtiden.

Ser fremover

Til sommeren regner Sundve at de er ferdige med å få forsidene over på samme løsning, men felles løsning for artikler mener han blir ferdig til sensommeren.

Da har det gått ca. et år etter at de begynte for fullt med det interne mantraet «simplify». I høst håper Sundve at Schibsted kan gå fra «simplify to amplify».

I disse dager sitter han og teamet og jobber med strategi for hvor de skal løfte seg. Han nevner at de må bli flinkere til å personalisere på tvers av formater, og på tvers av de forskjellige merkevarene.

– Vi trør litt grunn som ikke er tråkket helt før. Å finne ut av det blir ganske vesentlig sier han og fortsetter:

– Et annet område som vi har jobbet mye med i vinter er neste nivå av KI-transformasjoner inn mot redaksjoner.

Sundve er tydelig på at noe måtte gjøres.

– Måten du rigger en produkt og utviklingsorganisasjon bør dedikeres ut fra hva du vil oppnå. Hvis ikke det er tydelig, så får du en «general purpose»-organisasjon, som verken er fugl eller fisk. Det var litt sånn det var her.

Mister noe

Med en mer sentralisert produktlinje har mediehusene mistet noe av den selvstendige styringen over hvilke teknologiske løsninger som utvikles, bekrefter Sundve.

Men hver fjerde måned setter produktorganisasjonen ny plan, og her får hvert mediehus si sitt, før man lander på en felles prioritering.

– Vi gjør ikke prioriteringer i isolasjon. Det er fortsatt påvirkningsgrad på prioriteringen, men vi optimaliserer for summen av konsernet, sier han.

Når det kommer til kunstig intelligens har redaksjonene bidratt med å vise hva de bruker tiden sin på, og hvor de ser potensial for bruk av KI.

– Vi vet at det går enormt mye tid for eksempel til å transkribere lyd. Det trengs ikke å gjøres, sier han.

– Vi ser at vi bruker en stor andel av all tid i redaksjonene på ting som KI kan støtte veldig bra. Ikke nødvendigvis ta over, men støtte veldig bra. Så bruker vi bare en liten andel av tiden på ting KI absolutt ikke kan støtte. Men så vil vi kanskje ha det motsatt. Det der synes jeg er veldig spennende.

Schibsted-toppen: – Vi har enda mer å gå på